La stabilità di un sistema aperto è, per sua natura, una condizione transitoria. Le continue interazioni con l’ambiente esterno innescano processi evolutivi che, se lasciati a sé stessi, possono condurre a esiti imprevedibili. Il compito di chi guida il sistema è dunque quello di presidiare questa evoluzione, trasformando i dati grezzi in parametri di controllo significativi. Monitorare significa, quindi, esercitare una responsabilità strategica: presidiare il cambiamento per garantire che gli impatti esterni diventino opportunità di crescita piuttosto che fattori di crisi.
Scuola come sistema aperto
L’istituzione scolastica è, per sua natura, una entità dinamica e permeabile a costanti trasformazioni: dall’evoluzione del quadro normativo al turnover del personale, dai mutamenti del tessuto sociale agli investimenti strutturali legati al PNRR. Anche un sistema solido e funzionale può essere destabilizzato da simili variabili; diventa quindi essenziale sviluppare una capacità di adattamento che non miri solo a ripristinare l’equilibrio perduto, ma a evolvere verso nuovi livelli di efficienza.
Data la sua intrinseca complessità , il sistema scuola richiede strumenti di governo del cambiamento che la nostra normativa già delinea con coerenza, ma che possono essere utilmente integrati da soluzioni mutuate da altri ecosistemi sociali. Sotto questo profilo, la scuola presenta indubbi punti di contatto con il modello aziendale: pur perseguendo finalità civili e valoriali differenti, entrambi i costrutti operano come organismi vivi che necessitano di una cura costante. L’obiettivo comune è far sì che, nonostante le perturbazioni esterne e grazie a scelte strategiche deliberate, tali strutture convergano verso un miglioramento continuo. In questa prospettiva, esse non si comportano diversamente da quel perfetto esempio di interazione con l’esterno che è l’organismo umano, anch’esso teso al mantenimento della propria integrità attraverso il dinamismo e l’adattamento.
La logica ricorsiva del SNV
In questo sforzo di sintesi tra efficienza e valore sociale, appare utile adottare come lente analitica un modello di gestione iterativa ampiamente conosciuto e consolidato, è il Ciclo di Deming (PDCA). Sebbene esistano diversi approcci alla gestione della qualità e dei processi, questo paradigma si distingue per la sua struttura circolare, capace di tradurre il dinamismo del cambiamento in un percorso di miglioramento continuo.
Il modello si articola in quattro fasi ricorsive: Plan (pianificazione degli obiettivi e dei processi coerenti con le risorse), Do (attuazione operativa del piano), Check (monitoraggio e confronto analitico tra risultati ottenuti e attesi) e Act (adozione di interventi correttivi basati sulle risultanze emerse). Quest’ultima fase, in particolare, lungi dal chiudere il processo, ne riattiva la circolarità , informando la nuova pianificazione con il patrimonio di conoscenze acquisito nel ciclo precedente.
Nonostante la sua origine extra-scolastica, tale sequenza trova una corrispondenza quasi speculare nell’ordinamento italiano. Le tappe del PDCA riflettono infatti l’architettura del Sistema Nazionale di Valutazione (SNV) istituito dal DPR 80/2013. Le fasi di autovalutazione, valutazione esterna, azioni di miglioramento e rendicontazione sociale non sono altro che la declinazione normativa di questo metodo, a dimostrazione di come la legge stessa abbia scelto di strutturare la vita delle scuole secondo una logica di monitoraggio e affinamento costante.
Il ciclo di Deming nella pratica scolastica
L’applicazione di questo modello alla realtà scolastica ne svela la profonda coerenza interna. La stesura del Piano triennale dell’offerta formativa (PTOF) costituisce, a tutti gli effetti, la fase di Plan: una complessa architettura programmatica che, tuttavia, non nasce nel vuoto. Essa è intrinsecamente ancorata ai risultati del ciclo precedente, poiché la sua elaborazione segue l’analisi del Rapporto di autovalutazione (RAV). È proprio grazie a questo esame preliminare (Check) – che identifica risorse, punti di forza e criticità – che la scuola può progettare interventi mirati all’interno del proprio Piano di Miglioramento (PdM), agendo con correttivi strategici (Act) volti a innalzare la qualità dell’offerta.
È in questa logica che le tappe del Ciclo di Deming si possono declinare nella quotidianità scolastica secondo una precisa gerarchia funzionale.
- Plan (Pianificazione): è il momento della visione strategica configurata nel PTOF. Qui si definisce l’identità dell’istituto, stabilendo obiettivi a lungo termine che armonizzano le aspirazioni pedagogiche con le risorse disponibili.
- Do (Attuazione): rappresenta il cuore dell’istituzione. È l’infinita e brulicante realtà delle innumerevoli azioni quotidiane: dalla didattica d’aula ai percorsi di potenziamento, dagli investimenti strutturali alla formazione del personale, fino ai servizi di supporto come gli sportelli di ascolto. È la fase in cui il progetto si fa esperienza viva, adattandosi alla varietà e alla complessità dell’essere umano.s
- Check (Monitoraggio): si sostanzia nella raccolta e nell’analisi di un vasto ecosistema di dati. Non riguarda solo gli esiti delle prove INVALSI, ma abbraccia i feedback del mondo del lavoro (PCTO), i questionari di customer satisfaction, i tassi di successo universitario e lavorativo degli ex studenti e le risultanze del RAV. È lo specchio in cui la scuola osserva l’efficacia del proprio operato.
- Act (Riesame e Correzione): si identifica con il Piano di miglioramento. In questa fase, la scuola non si limita a osservare il dato, ma lo trasforma in azione politica ed educativa. Il PdM interviene sul PTOF inserendo correttivi o soluzioni innovative laddove il monitoraggio ha evidenziato margini di crescita, garantendo che l’azione didattica non sia mai statica, ma in costante divenire.
Il nucleo esterno di valutazione e i limiti strutturali
È un dato consolidato nelle scienze organizzative come la qualità del lavoro tragga beneficio dall’osservazione esterna, un fenomeno noto come Effetto Hawthorne. Alcuni studi condotti negli anni Venti dal sociologo Elton Mayo[1] dimostrarono come l’attenzione rivolta ai lavoratori e l’ascolto attivo delle loro istanze rappresentino leve potenti per l’efficientamento dei processi. Tale evidenza suggerisce che l’approccio al lavoro più efficace si ottenga quando l’analisi è condotta da soggetti terzi, capaci di uno sguardo oggettivo e svincolato dalle dinamiche interne all’organizzazione.
È in questa cornice che si può inserire l’architettura del Sistema nazionale di valutazione (SNV) che istituisce i Nuclei di valutazione esterna (NEV). Questi organismi sono stati progettati per realizzare una disamina multidimensionale che, attraverso il confronto diretto con tutti i protagonisti della comunità scolastica, dalla dirigenza al corpo docente, dal personale amministrativo alle famiglie, mira a far emergere risorse latenti, buone pratiche non codificate o criticità cronicizzate che il sistema interno non è più in grado di percepire come tali.
Tuttavia, occorre rilevare come questa importante funzione di ‘sguardo terzo’ stia attraversando una fase di prolungata stasi operativa. I dati storici ne evidenziano, purtroppo, l’attuale inefficacia strutturale: nel periodo 2015-2020, le visite hanno coinvolto mediamente appena 300 istituti l’anno. Su una platea di circa 8.000 scuole. Ciò significa che un istituto, con questo ritmo, ha la probabilità statistica di ricevere un nucleo di valutazione una sola volta ogni trent’anni.
Nonostante la recente e timida introduzione della piattaforma SVEVA, progettata per integrare i dati dell’autovalutazione (RAV) con l’osservazione esterna, l’effettivo esercizio della valutazione esterna resta di fatto ancora precluso alla quasi totalità del sistema.
Questa esiguità numerica, imputabile alla carenza cronica del contingente ispettivo e a ragioni di sostenibilità economica, trasforma un pilastro del SNV in una variabile trascurabile. Privando le scuole di un reale confronto professionale, il processo di miglioramento rischia di ripiegarsi su una dimensione puramente autoreferenziale, perdendo quegli stimoli oggettivi e quella spinta al cambiamento che solo un’osservazione esterna sistematica potrebbe garantire.
Il successo del modello STCW nelle scuole nautiche
Esiste tuttavia un ambito specifico in cui la cultura del monitoraggio non è una possibilità statistica, ma un requisito cogente: quello degli Istituti di Trasporti e Logistica deputati alla formazione dei giovani lavoratori del mondo del mare, quali futuri comandanti, direttori di macchina e ufficiali. Per ottenere l’uniformità a livello mondiale della preparazione degli aspiranti alle carriere a bordo, l’IMO (International Maritime Organisation) ha vincolato l’ammissione al settore a una preparazione standardizzata secondo la normativa STCW (Standards of Training, Certification and Watchkeeping for Seafarers).
Lo sforzo di adeguamento a questa stringente cornice normativa internazionale, a partire dal 2015 è stato attentamente monitorato dal Ministero dell’Istruzione e del Merito, con la cura e l’assistenza della Dott.ssa Bonanni. In seguito all’integrazione nei curricoli di quanto previsto dalla succitata norma, a garanzia del titolo di studio in uscita dalle Scuole Nautiche Italiane è stato stabilito che le scuole di filiera fossero certificate per la Qualità da un Ente Certificatore Internazionale. In questo contesto, la fase di Check si concretizza in una procedura rigorosa: periodicamente le scuole nautiche italiane ricevono un audit prima interno, da parte del personale del MIM, e poi esterno, da parte di un auditor dell’Ente Certificatore.
L’auditor, dopo un’attenta ricognizione in loco dei processi, delle strutture, della documentazione, integrata da colloqui con docenti, studenti e personale amministrativo, rilascia un documento, il Rapporto di Audit. Tale documento cristallizza gli esiti del monitoraggio, evidenziando punti di forza ed eventuali non conformità , ma soprattutto rilanciando l’azione di miglioramento incentrata su specifici punti da ottimizzare. Gli input e lo stimolo derivante da questa costante attività ispettiva hanno reso le scuole con indirizzi Trasporti e Logistica un’avanguardia nel sistema nazionale di valutazione, proprio in ragione della necessità di mantenere la validità internazionale del titolo di studio.
Il monitoraggio: perno della funzione dirigenziale
Questa necessità di garantire un monitoraggio costante, che negli istituti nautici è imposta da standard internazionali, appare oggi quanto mai urgente per l’intero sistema d’istruzione, specialmente per sopperire alle carenze strutturali della valutazione esterna. All’interno dell’allegato A al Decreto interdipartimentale n. 2276 del 6 agosto 2025, nella scheda di definizione degli obiettivi a corredo del Sistema nazionale di valutazione dei dirigenti scolastici, è infatti esplicitamente previsto che, tra le attività per orientare l’azione dirigenziale al miglioramento del servizio, siano richieste forme di monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi di miglioramento e rendicontazione dei risultati raggiunti.
Si definisce così un quadro in cui il monitoraggio diventa un importante parametro sul cui fondare la stessa valutazione dirigenti scolastici. Si evidenzia, una volta di più, che la fase di ‘Check’ del Ciclo di Deming si configura come una responsabilità doverosa da parte del vertice gestionale, chiamato a farsi garante della qualità anche laddove il supporto dell’amministrazione centrale risulti, come si è visto, ancora saltuario. Agganciare la valutazione dei Dirigenti all’esecuzione dei monitoraggi conferma l’imprescindibilità strategica di questa fase, superando il rischio di una programmazione fine a sé stessa. Le modalità di verifica potranno dunque declinarsi in forme differenti: interne, tramite gli strumenti del RAV; auspicate dall’amministrazione centrale, come nel caso dei NEV; o ancora demandate ad enti esterni, come avviene per le scuole certificate per la Qualità . In ogni caso, la verifica dell’andamento dei processi risulta il perno centrale per una buona gestione del complesso sistema scuola e per la crescita professionale della dirigenza. Il tutto con lo sguardo rivolto alla consueta stella polare: il servizio educativo e di istruzione, fine ultimo di ogni processo di miglioramento.
[1] George Elton Mayo è stato uno psicologo e sociologo australiano e docente alla Harvard Graduate School of Business.
