La scuola italiana si trova di fronte a una peculiare sfida organizzativa, che è stata definita nei termini di “piattezza organizzativa” (Orsi, 2024)[1]. A differenza di altri settori o livelli amministrativi, il sistema scolastico italiano manca di una vera e propria funzione di “middle management” di carriera. Questa assenza genera una notevole complessità, limitando l’efficacia del sistema e promuovendo, in alcuni casi, un’amministrazione difensiva piuttosto che un approccio orientato all’innovazione. Il problema si manifesta a più livelli.
Livello regionale
Non sono previsti ruoli veri di middle management tra il direttore regionale e i dirigenti scolastici. Si stima che ci saranno circa 7.024 dirigenti scolastici in servizio nell’anno 2025/2026, con una media nazionale di un direttore regionale ogni 351 dirigenti scolastici. Una certa funzione di middle-management potrebbe essere svolta, teoricamente, dai dirigenti tecnici con funzioni ispettive[2]. Tuttavia in Italia questa funzione è ricoperta da pochissimi soggetti. C’è un concorso in atto, bandito il 9 dicembre 2024, attraverso il quale sono stati messi a disposizione 145 posti: un numero comunque sempre troppo esiguo rispetto alle esigenze della scuola. Per comprendere l’ampiezza della lacuna italiana basta considerare che nel Regno Unito L’Office for Standards in Education, Children’s Services and Skills (Ofsted) ha circa 1.800 dipendenti e si avvale di oltre 2.000 ispettori esterni (Contract Inspectors) per le ispezioni di scuole e altri servizi educativi. In Francia, pur essendoci un numero limitato di “Ispettori generali”, ci sono oltre 3.500 ispettori territoriali. Va, tra l’altro, considerato che la funzione ispettiva non è stata pensata come funzione manageriale intermedia, né è posta in una logica gerarchica rispetto alla dirigenza scolastica.
Livello distrettuale
I distretti scolastici attualmente non esistono più, furono aboliti con D.lgs. 30 giugno 1999, n. 233, ma avevano una rappresentanza democratica aggregando uno o più comuni. Oggi esistono solo gli Uffici Scolastici Territoriali con funzioni prevalentemente amministrative guidati da un dirigente pari grado rispetto ai dirigenti scolastici.
Se pensiamo al passato ordinamento, a livello provinciale c’era un provveditore agli studi, figura sovraordinata rispetto ai dirigenti scolastici, che ricalcava per certi aspetti il supervisor attualmente presente negli Stati Uniti. Autorevoli esperti a livello internazionale ritengono i distretti fondamentali per una buona amministrazione. Andy Hargreaves, ad esempio, sostiene che: “sminuire le autorità locali o i distretti scolastici locali non porta a guadagni comprovati in termini di risultati o equità complessiva. Contribuisce solo al deterioramento del sostegno locale, della qualità dei servizi e della responsabilità nei confronti della comunità” (Hargreaves, 2024, p. 42)[3]. E dello stesso avviso è Michael Fullan (2015)[4] Professore Emerito dell’Università di Toronto e co-responsabile dell’iniziativa globale “New Pedagogies for Deep Learning”[5].
Livello di istituto
Infine anche a livello di istituto manca un vero e proprio middle-management. I dati evidenziano un rapporto significativamente sbilanciato tra dirigenti e non dirigenti nella scuola rispetto ad altri settori della pubblica amministrazione. Nel 2021, come è già stato rilevato su questa rivista[6], il rapporto era di 1 dirigente ogni 156,9 unità di personale (o 125,6 se si considerano solo i docenti). Questo valore però è ulteriormente aumentato nel 2022[7], raggiungendo 1 dirigente ogni 166,0 unità (134,0 considerando solo gli insegnanti), mentre in altri settori (Ministeri, Agenzie Fiscali, Regioni e Autonomie Locali) il rapporto è diminuito.
La dimensione del gruppo di persone con cui il manager dovrebbe interagire non dovrebbe superare le 25 unità per garantire un rapporto fiduciario, informato ed empatico. Per numeri maggiori è inevitabile l’appiattimento sulla dimensione del comando impersonale basato sul controllo.
La “piattezza” organizzativa costringe di fatto il dirigente scolastico a essere un “uomo solo al comando”, con il rischio di centralizzare eccessivamente decisioni e poteri rendendo la “leadership pesante” che si concentra su un’amministrazione difensiva piuttosto che orientata all’innovazione. Di converso, e paradossalmente, viene a crearsi un’eccessiva autonomia dei docenti, a scapito della comunità professionale e dello scambio di pratiche didattiche.
Nel sistema italiano, le figure intermedie esistenti (collaboratori del dirigente scolastico, responsabili di progetti, responsabili di plesso/sede/dipartimento) sono generalmente temporanee e spesso basate su criteri quantitativi (carico di lavoro aggiuntivo) piuttosto che qualitativi (competenze e responsabilità). Non sono figure di carriera come nei sistemi anglosassoni, dove esistono almeno due livelli di middle management di carriera.
Angelo Paletta ha individuato ben 33 diverse funzioni incaricate (Paletta, 2020)[8]. In un istituto comprensivo di medie dimensioni si può arrivare comunque a un totale approssimativo di 56-60 incarichi, il che contribuisce a generare una “pletora” di organigrammi complessi senza chiare gerarchie o semplificazioni (Orsi, 2021).
Leadership leggera: l’importanza del servizio
Per superare queste criticità presenti a tutti i livelli un approccio basato su una leadership leggera[9], che non mira all’abolizione delle gerarchie – principio strutturale delle organizzazioni nei fatti ineliminabile – ma al cambiamento della loro forma, passando da una “gerarchia di dominio” a una “gerarchia di servizio”.
Robert K. Greenleaf è il pensatore che nel 1970 ha introdotto il concetto di Servant Leadership (leadership di servizio)[10], un approccio in cui il leader mette al primo posto il benessere e lo sviluppo del suo team; non vede il servizio come un mezzo per raggiungere una posizione di leadership, ma come il fine ultimo della leadership stessa. Il leader si impegna attivamente per creare un ambiente in cui ogni membro del team possa sentirsi valorizzato, supportato e motivato a raggiungere il proprio pieno potenziale. La gerarchia di servizio non è una gerarchia tradizionale, ma un modello basato sull’altruismo e sul supporto, dove l’efficacia del leader si misura dalla sua capacità di migliorare il benessere e la crescita dei suoi collaboratori.
I dieci valori della “Servant leadership”: meno avanguardia, più apripista
| n. | Valore | Descrizione |
|---|---|---|
| 1 | Ascolto (Listening) | Il leader-servitore deve ascoltare attivamente e profondamente i membri del suo team per comprendere le loro esigenze, le loro aspirazioni e i loro problemi. Questo crea un ambiente di fiducia e rispetto. |
| 2 | Empatia (Empathy) | Deve essere capace di mettersi nei panni degli altri e di comprendere i loro sentimenti e prospettive. L’empatia permette di creare un legame autentico e di mostrare cura genuina. |
| 3 | Guarigione (Healing) | Deve essere in grado di aiutare i membri del team a superare le difficoltà personali e professionali. Il suo ruolo è quello di creare un ambiente sicuro in cui le persone possano “guarire” dalle ferite del passato. |
| 4 | Consapevolezza (Awareness) | Deve aiutare ad essere consapevoli di sé stessi e dell’ambiente circostante. La consapevolezza aiuta il leader a comprendere meglio le dinamiche del gruppo e a prendere decisioni etiche. |
| 5 | Persuasione (Persuasion) | Non usa l’autorità o la coercizione per ottenere il consenso. Piuttosto, usa la persuasione per convincere il team a lavorare verso un obiettivo comune. |
| 6 | Concettualizzazione (Conceptualization) | Deve avere la capacità di pensare in modo astratto e di avere una visione a lungo termine. Il leader deve essere in grado di vedere il “quadro generale” e di pianificare strategicamente. |
| 7 | Previsione (Foresight) | Deve essere in grado di prevedere le conseguenze future delle decisioni attuali. La previsione si basa sulla comprensione del passato e del presente per anticipare il futuro. |
| 8 | Custodia (Stewardship) | Deve sentirsi custode e responsabile dell’organizzazione e delle persone che ne fanno parte. È un amministratore fiduciario che lavora per il bene comune e per la sostenibilità a lungo termine. |
| 9 | Impegno per la crescita delle persone (Commitment to the growth of people) | Si dedica attivamente allo sviluppo personale e professionale di ogni membro del team, fornendo opportunità di apprendimento, mentorship e feedback. |
| 10 | Costruzione della comunità (Building community) | Sa creare il senso di appartenenza e di comunità all’interno dell’organizzazione. Favorisce la collaborazione e i legami interpersonali, creando un ambiente in cui le persone si sentono supportate e valorizzate. |
Leadership from the middle
La leadership leggera si connette all’approccio della leadership from the middle, proposto in particolare da Hargreaves e Fullan.
Per questi studiosi la figura del middle manager è proattiva ed in grado di:
- implementare strategicamente il cambiamento. Non si limita cioè a trasmettere le politiche, ma le adatta e le integra in modo coerente con le esigenze locali e le capacità del personale. Agisce come un filtro intelligente e un acceleratore;
- costruire capacità interne. Invece di dipendere unicamente dalle direttive centrali, il middle management sviluppa le competenze dei team, promuovendo la collaborazione e la condivisione di conoscenze;
- fungere da ponte di conoscenza. Questo ruolo agisce come un canale bidirezionale, comunicando i bisogni e le sfide del personale operativo ai vertici, e traducendo le visioni strategiche in azioni concrete e comprensibili per i team;
- promuovere la coerenza. Assicura cioè che le iniziative e gli obiettivi a livello locale siano allineati con la visione più ampia dell’organizzazione, creando un sistema coeso e orientato al successo.
Rete di scuole-comunità
Il sistema italiano non ha previsto fino ad oggi queste figure intermedie e questa forma particolare di middle-management, né a livello regionale né a livello di scuola, che, tra l’altro, sarebbe anche coerente con i principi di sussidiarietà sanciti dalla nostra Costituzione.
Per provare a cambiare rotta, pur rimanendo nell’ambito della normativa vigente, si potrebbe riconfigurare l’istituto scolastico come una rete di scuole-comunità.
In questa visione, la figura del coordinatore di plesso diventa coordinatore della scuola-comunità ed esercita funzioni di middle management secondo una visione di leadership leggera.
Anche se attualmente questa figura non esiste come carriera, può essere legittimata dal dirigente scolastico attraverso:
- una formazione specifica;
- un incarico formale con precise deleghe di responsabilità;
- un compenso congruo prelevato dal fondo di istituto;
- un riconoscimento pubblico anche da parte dei portatori di interesse, famiglie in primis.
Il coordinatore della scuola, agendo come servant leader, nello spazio middle, diventa colui che promuove la collaborazione tra i docenti, l’organizzazione della tutorship per i docenti novizi, la cura dei rapporti con i genitori. In questa prospettiva, tutti i coordinatori diventano anche staff che settimanalmente incontra il dirigente per il governo dell’istituto-rete.
Ci sono altre figure che da sempre operano nella scuola come quella del responsabile di classe o di coordinatore dei dipartimenti che possono diventare middle management nell’ottica di servant leader.
Per promuovere e sostenere le scuole-comunità, anche la leadership del dirigente scolastico deve essere leggera. Il dirigente scolastico deve saper delegare compiti e funzioni e responsabilizzare i collaboratori.
In sintesi
In sintesi per attuare questa nuova organizzazione si tratta di disboscare la pletora di iniziative: a livello di incarichi e di organigrammi, sfoltendo, aggregando e precisando funzioni e ruoli con attenzione al middle management; ma pure a livello di progetti e obiettivi dell’offerta formativa, spesso fuori controllo, essenzializzando e togliendo.
È necessario contestualmente evitare la focalizzazione difensivistica: a livello amministrativo accettando i rischi calcolati e lavorando per semplificare le procedure;a livello pedagogico e didattico uscendo dalla logica del voler accontentare tutti per non scontentare nessuno, accettando pertanto le conseguenze dei pochi sì e dei molti no.
Mai come oggi è necessario porre al centro del dibattito la questione del middle-management e l’adozione di un modello di leadership leggera che utilizzi quelle forme gentili e pazienti di cambiamento introdotte dagli approcci cosiddetti nudge come passi fondamentali per trasformare la scuola italiana, rendendola più efficace, innovativa e orientata alla costruzione di comunità professionali dinamiche e collaborative.
[1] Orsi M. (2024), Leadership leggera con il Nudge, Cagliari, Logus Mondi Interattivi.
[2] Per le funzioni di dirigente tecnico, si vedano gli articoli su Scuola7 di M. Spinosi: 20 novembre 2019; 24 settembre 2023; 28 agosto 2024; 15 dicembre 2024.
[3] Hargreaves A, (2024), Leadership From the Middle: The Beating Heart of Educational Transformation, New York, Routledge.
[4] Fullan M. (2015), Freedom to Change. Four Strategies to Put Your Inner Drive into Overdrive, San Francisco CA, Jossey-Bass.
[5] Il sito web www.deep-learning.global fa parte di New Pedagogies for Deep Learning (NPDL), un’organizzazione globale che collabora con scuole e sistemi educativi per trasformare l’apprendimento e l’insegnamento.
[6] I dati del 2021 sono già stati presentati da Orsi il 06/04/2025 su Scuola7- 425 con un articolo dal titolo Costruire comunità professionali.
[7] Non abbiamo dati per i successivi anni.
[8] Paletta A., a cura di (2020), Dirigenza scolastica e middle-management, Volume primo, Bologna, Bononia University Press.
[9] La Scuola IMT Alti Studi Lucca e la Fondazione Senza Zaino sono tra i promotori di questo approccio con un master sulla Leadership Leggera per dirigenti scolastici e direttori di agenzie formative.
[10] Greenleaf R.K., The servant as leader, Center for Applied Studies, 1970.
