C’era una volta …
C’era una volta, appena qualche mese fa, la Scuola ‘abitata’ fisicamente per molte ore ogni giorno da milioni di alunni e studenti dai 3 ai 19 anni e da quasi un milione di insegnanti, mentre negli uffici, nei corridoi, il personale ATA svolgeva le proprie mansioni. In questa Scuola, ogni giorno la vita era molto intensa, scandita da ritmi consolidati, ma era soprattutto impregnata di relazioni e di incontri che avevano luogo in ogni ‘anfratto’ degli spazi scolastici.
Al centro di questa Scuola, a tessere la fitta trama di un ordito così complesso e multidimensionale, era collocato il Dirigente scolastico a cui ogni singolo componente della comunità scolastica (genitori, alunni, personale scolastico, enti locali, USR, partners, reti di scuole, fornitori, …) poteva ‘accedere’, anche informalmente, per avere un confronto diretto, un dialogo de visu.
Da marzo questa Scuola, però, non è più esistita, travolta dall’emergenza pandemica che ha prodotto una trasmutazione del ruolo dirigenziale assimilabile alle metamorfosi che i racconti mitologici dell’antichità ci hanno tramandato.
In nova fert animus mutatas dicere formas corpora
La metamorfosi puntualizza il passaggio dalla condizione primigenia alla condizione ‘alterata’ come risposta a situazioni di pericolo e/o di impellenza/bisogno non necessariamente connotate in maniera negativa. Il potere di trasformarsi, temporaneamente o meno, per scopi/situazioni particolari è – nella mitologia – una prerogativa non solo divina e consiste generalmente nella trasformazione di un essere in un altro di forma diversa (Zeus si trasforma in cigno, in pioggia d’oro; Dafne in alloro, etc.), senza perdere tuttavia l’identità costitutiva.
Ed è proprio quanto avvenuto ai dirigenti scolastici che, letteralmente da un giorno all’altro, hanno dovuto far fronte ad un mutamento radicale della propria usuale condizione lavorativa.
Con l’ingresso interdetto a studenti e docenti, l’attività amministrativa in presenza ridotta al minimo in una prima fase e poi inibita anch’essa, in uno stato di comprensibile disorientamento generalizzato, ai dirigenti scolastici è apparso immediatamente – e drammaticamente – chiaro il compito che li attendeva: garantire la continuità di tutti i servizi secondo i migliori parametri di efficacia, efficienza e trasparenza possibili in una situazione di paralisi fulminante che non ha lasciato indenne neanche il livello di governo centrale.
Dirigere le scuole … a distanza
Dunque, stante la consapevolezza della singolarità storica di quanto stava avvenendo, i dirigenti sono stati costretti a fare appello alle uniche risorse etiche e professionali cui potersi rivolgere: se stessi, ma in una dimensione di solitudine ancora più accentuata.
Sbalzati da una dimensione ‘piena’, notoriamente connotata in maniera incalzante da ritmi, incontri, riunioni, ad una dimensione ‘vuota’, ma decisamente più impegnativa, i dirigenti hanno fronteggiato l’emergenza ‘a mani nude’, senza bagagli di esperienze di riferimento e senza una fase di preparazione o di rodaggio o di graduale affinamento delle modalità di azione.
L’impellenza primaria riguardante la riorganizzazione della didattica li ha trasformati dapprima in ricercatori di soluzioni tecnologiche, poi in esperti di banda larga e di connettività, infine anche in pungoli per garantire l’applicazione omogenea e diffusa da parte dei docenti della didattica digitale.
Affiora così nuovamente un paradosso ‘storico’ che definisce una parte fondamentale del lavoro dei dirigenti scolastici in Italia: la celebrazione del lavoro svolto non corrisponde quasi mai ad un suo doveroso riconoscimento, pur costituendo l’asse portante grazie al quale l’impalcatura della scuola italiana, tra mille difficoltà, continua a reggere.
Mal comune … esperienza di miglioramento del sistema?
La gestione da remoto di un processo così complesso e dalle dimensioni immense sta però mettendo in circolo esperienze, riflessioni ed esperimenti: in pratica, tutte le categorie dei lavoratori della Scuola stanno affrontando – in modo simmetrico – una esperienza di apprendimento collettivo che ha caratteristiche di unicità e di simultaneità.
Le tecnologie digitali stanno consentendo, pur con tutti i limiti che ogni ‘prima volta’ comporta, la gestione da remoto non solo della didattica, ma anche della parte organizzativa ed amministrativa. Sarà necessario, quando le scuole riapriranno i battenti, non archiviare questa esperienza considerandola un inciampo, ma valutarla in tutte le sue potenzialità, e ragionando in termini di ‘prospettiva del possibile’ e della ricerca continua.
Ai dirigenti scolastici sono ormai chiare le potenzialità e le sfide relative all’equità che il digitale pone loro, nella piena consapevolezza, anche, di dover rispondere ad un compito ‘immateriale’ ed etico, profondamente diverso rispetto a quelli che contraddistinguono le altre Amministrazioni.
Ragionare sulla performance digitale, in una situazione altamente ‘liquida’ quale è quella attuale, non è compito agevole, ma per i dirigenti scolastici è possibile cogliere le opportunità di miglioramento, verificare le aree di recupero di efficienza ed esplorare i fattori di contesto specifici che hanno caratterizzato questi ultimi mesi. Opportunamente analizzati questi elementi possono diventare leve sulle quali agire – nel rispetto e nell’applicazione degli spazi di autonomia – per una corretta distribuzione delle risorse e per l’individuazione degli interventi più idonei da realizzare.
E-Leader per quale scuola?
Nel febbraio 2019, il servizio economico-statistico della AGCOM (Autorità per le garanzie nelle comunicazioni) ha pubblicato il report ‘Educare Digitale. Lo stato di sviluppo della scuola digitale – un sistema complesso ed integrato di risorse digitali abilitanti’ che non esitiamo a definire ‘profetico’ alla luce di quanto è nel frattempo avvenuto. Infatti, la AGCOM, riconoscendo alla Scuola le competenze e le potenzialità per diventare il motore del processo di digitalizzazione della nazione, sottolinea l’urgenza e la necessità di attivare tale processo proprio nel sistema scolastico. Inoltre, nel report i passi in tale direzione sono ben individuati:
– un’attenta pianificazione
– la realizzazione delle infrastrutture, attraverso la dotazione di strumenti tecnologici e di connessione avanzati
– lo sviluppo ‘a tappeto’ di competenze del personale per garantire sia la gestione digitale della conoscenza, sia l’implementazione degli elementi di innovazione in ambito amministrativo.
La questione della e-leadership, dunque, riguarda non solo il dinamismo di cui oggi più che mai deve essere intrisa la professione, ma richiede una capacità di ‘visione’ sulla natura e le caratteristiche della Scuola nel XXI secolo che dovrebbero conformarsi ad un approccio culturale di tipo sempre più ‘connettivo’.
Competenze di e-leadership: tra il dire e il fare
È indubbio che le responsabilità inerenti al profilo professionale della dirigenza scolastica sono molteplici e interconnesse: dalla didattica agli aspetti amministrativi e contabili, dalla sicurezza alle questioni organizzative, dalla gestione delle relazioni sindacali di istituto ai rapporti con gli organi collegiali, dalla privacy alle relazioni con gli enti locali, tutte da inserire ed equilibrare nella ormai ventennale cornice dell’autonomia.
Gestire ciascuno di questi ambiti richiede cura, attenzione e competenze diverse che, però, vanno ‘azionate’ in contemporanea affinché la riuscita di ciascun segmento di cui è composto il puzzle-scuola si rifletta in modo positivo sugli altri. Il dirigente scolastico, in altri termini, è il responsabile della creazione e della tenuta del rapporto armonico e positivo tra le varie componenti all’interno e all’esterno della istituzione scolastica affidatagli, in un equilibrio che deve ricercare condizioni di praticabilità su larga scala nelle relazioni quotidiane e nelle relazioni collegiali che, dal lontano 1974, qualificano tutte le istituzioni scolastiche italiane.
Il modello organizzativo giocoforza individuato come soluzione e applicato dai dirigenti motu proprio ha finora rivelato una complessiva efficacia che, seppure in questo momento, rappresenta un inatteso traguardo di miglioramento e una pista di ricerca che sarebbe opportuno non tralasciare in vista di una ripresa delle attività in presenza.
L’esperienza e il ‘giudizio’ devono convergere: il regolare assetto strutturale e procedurale sono presupposti necessari, ma senza la garanzia di adeguate strutture, non solo edilizie, l’azione del dirigente rischia – come sta avvenendo – di essere travolta dalle impellenze, di essere distolta dalle priorità, di dover fronteggiare difficoltà talvolta insormontabili.
I dirigenti scolastici – ritrovatisi metaforicamente disarmati in una altrettanto metaforica arena vuota a dover reggere le sorti di uno ‘spettacolo’ in corso d’opera – hanno fatto ricorso a soluzioni improvvisate, spontanee, talvolta anche impulsive soprattutto nella prima fase.
Occorre dunque che l’Amministrazione ragioni ed operi in termini di strumenti e basi organizzative concrete, dando pieno (e non retorico) sostegno ai dirigenti scolastici, anche sollevandoli da incombenze ultronee e riconoscendo che l’attivismo operativo di questi mesi ha messo in moto energie e competenze professionali che hanno consentito al sistema scolastico italiano di ‘reggere’ ad un impatto potenzialmente dirompente.
